Was dezentrale Führung mit dem Hamstern von Toilettenpapier und Mehl zu tun hat

Wir alles haben es mitbekommen oder sind sogar selber davon betroffen: Hamsterkäufe!

Die Amerikaner scheinen den Hinweis, man befände sich im Krieg mit dem Virus, falsch verstanden zu haben und stehen Schlange, um Feuerwaffen jeder Größe zu kaufen. Die Franzosen sehen es image-konform und horten Kondome und Rotwein, die Holländer kaufen in Massen angeblich Käse und „Rauchwaren“ und die Deutschen Mehl und Toilettenpapier. (Das ganze Mehl und die Hefe muss irgendwann „verbrotbackt“ werden, was wird die Bäcker ärgern und die Stromversorger freuen wird).

Einige Psychiater sehen den Grund in Hamsterkäufern darin, dass sich der Mensch vom Tier unterscheidet (was keine neue Erkenntnis ist) und sie sich in Krisenzeiten auf jeden Fall schämen, wenn sie sich nicht säubern können. Nach dem Motto: Wenn ich schon nicht satt bin, dann wenigsten sauber. Weil wir augenscheinlich die Krise nicht beherrschen können, wollen wir aktiv handeln und somit vortäuschen, dass wir einen Plan und irgendetwas im Griff hätten.

Eine andere Aussage eines Psychoanalytikers fand ich bemerkenswert: Bis vor wenigen Wochen haben die Menschen jeden Tag viele Güter produziert, nun stehen die Bänder still. Wenn wir also schon nicht im Betrieb produzieren können, dann doch wenigsten Zuhause. Und für diese Art der „Produktion“ braucht man nun mal Toilettenpapier.

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Hinzu kommt die Massenhysterie. Wenn so viele Menschen etwas tun, müssen die doch etwas wissen, was ich nicht weiß. Und wenn die Sozialen Medien über leere Regale berichten, MUSS da doch etwas dran sein. Also mache ich prophylaktisch mit, bevor es zu spät ist. In Krisenzeiten ist Panik angesagt!

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Was hat ein Marathonlauf mit Home-Office zu tun? Dezentrale Führung in Zeiten von COVID-19.

Noch Ende letzten Jahres wurde viel darüber diskutiert, ob Home-Office sinnvoll ist oder nicht. Das Lager der Gegner dominierte und es wurden viele Studien und Expertenmeinungen publiziert, die im Home-Office eher die Risiken für Führungskräfte sahen als die Chancen. Durch COVID-19 gab es zwar keine Dynamik in den Diskussionen, aber in der Umsetzung. Was noch vor wenigen Wochen unmöglich schien, geht nun.

Die Auswertungen von Google-Trends® zeigen sehr deutlich den Anstieg an Informationsbedarf seit dem 8. März.

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Die Auswirkungen der Corona-Krise auf die Ausschreibungsverfahren für EEG- und KWK-Anlagen (Erneuerbare Anlagen)

Mittlerweile ist es offenkundig: Die Corona-Krise ist neben den Einschränkungen für das gesamte öffentliche Leben in Deutschland und vielen Teilen der Welt auch in vielerlei Hinsicht in der Energiewirtschaft angekommen. So fürchten z. B. die Betreiber von Erneuerbaren Erzeugungsanlagen die Zahlung von Vertragsstrafen sowie den Verlust des Zuschlages für den Bau ihrer Anlagen im Falle einer nicht fristgemäßen Inbetriebnahme. Weiterlesen

Alt und Jung ist besser als Yin und Yang

Unter diesem Motto haben sich die Studierenden Miriam Behr, Pia Maria Linzner und Fabian Fortmann vom Masterstudiengang Wirtschaftsingenieurwesen Energiesysteme der Hochschule Ruhr West unter der Leitung von Prof. Dr. Wolfgang Irrek und Wolfram M. Walter, Geschäftsführer der PMD-Akademie aus Gera, mit der Frage beschäftigt:

Wie gehen Energieunternehmen (EnU) mit dem anstehenden Generationswechsel um?

Fazit: Der Generationswechsel kann sehr gut klappen, wenn einige wenige Rahmenbedingungen berücksichtigt werden und der Prozess begleitet wird.

 

Ausgangslage

Ausgangslage für das Masterprojekt war folgende Fragestellung:

Welche Herausforderungen entstehen durch die generationenübergreifende Zusammenarbeit in den EnU und wie muss Wissen zwischen den Beteiligten transferiert werden, um die zunehmenden Anforderungen an die Mitarbeiterqualifikation, die im Rahmen der Energiewende entstehen, erfolgreich bestreiten zu können?

Um die Frage beantworten zu können, wurde zunächst ein Online-Fragebogen entwickelt, der Entscheidungsträgern von EnU unterschiedlicher Größe in Deutschland zugesendet wurde. 24 vollständig ausgefüllte Fragebögen konnten bei der Auswertung berücksichtigt werden. Darüber hinaus wurden 4 Experteninterviews mit Geschäftsführern / Führungskräften durchgeführt mit dem Ziel, tiefergehende Hintergrundinformationen zu bekommen. Die vollständigen Projektergebnisse können Sie kostenlos bekommen, wenn Sie eine E-Mail mit dem Stichwort „Generationswechsel“ an die info@pmd-akademie.de senden.

 

Zusammenfassung

Der Altersdurchschnitt der Beschäftigten in Energieunternehmen (EnU) ist hoch, zeigt eine Studie zur Personalentwicklung im Hinblick auf die Energiewende. Der Anteil der über 50-jährigen Beschäftigten im Wirtschaftsbereich „Energie, Wasser, Abwasser, Abfall“ liegt bei 38 Prozent, der Anteil der über 55-Jährigen bei 20 Prozent[1]. Abbildung 1, welche auf eigenen Angaben der Unternehmen basiert, bestätigt dies. Prognosen zufolge wir ein Drittel der Mitarbeiter bis zum Jahr 2025 in den Ruhestand gehen[2].

Gen-1

Mit dem altersbedingten Ausscheiden von qualifizierten Personen mit einer hohen Betriebskenntnis wird wertvolles Wissen in den EnU verloren gehen. Um dieses Wissen zu sichern wird ein funktionierender Wissenstransfer und eine gute Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung benötigt. Dabei wurden Mitarbeiter*innen, welche vor 1964 geboren wurden, als ältere Generation bezeichnet und Mitarbeiter*innen, welche nach 1980 geboren wurden, als jüngere Generation bezeichnet.

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass die generationenübergreifende Zusammenarbeit bereits bei einem großen Teil der Betriebe funktioniert. Der Wissenstransfer wird vornehmlich durch eine organisierte Einarbeitung neuer Kollegen*innen, Online Seminare und Mentoring Programme durchgeführt.

Gen-2Bei der Umfrage wurden die Teilnehmer*innen auch zum Konfliktpotenzial befragt. Abbildung 2 zeigt, dass in vier der sechs Kategorien erhebliche Abweichungen zwischen den Angaben der jungen und der alten Generation auftreten. So empfinden nur 30 Prozent der älteren Befragten unterschiedliche Vorstellung von Führung als starke Konfliktursache, wohingegen 80 Prozent der jüngeren diesen Faktor als kritisch einschätzen.

Die Antworten zum Thema Digitalisierung zeigen, dass ein funktionsfähiger Wissensaustausch nicht einseitig funktioniert, sondern dass es sich dabei um eine Wechselwirkung zwischen den Generationen handelt. Zudem wurde festgesellt, dass nicht nur die ältere Generation Probleme mit der aktuellen Entwicklung im Kontext „Digitalisierung“ hat, sondern auch die jüngere Generation. Abbildung 3 zeigt, dass die Generationen für die Bewältigung der Herausforderungen jedoch unterschiedliche Tools bevorzugen.

Gen-3Um ein tiefergreifendes Verständnis der verwendeten Tools zu erlangen, wurden vier leitfadengestützte Experteninterviews durchgeführt. Fazit dieser Interviews: Sichtbare, generationenübergreifende Konflikte sind nicht erkennbar. Die Interviewpartner führen dies auf eine offene Kommunikations- und Führungskultur, sowie auf die Förderung von generationsübergreifend zusammengesetzten Teams in ihren Unternehmen zurück. Zudem wurde festgestellt, dass die EnU häufig bereits in ausreichendem Maße Tools anbieten, diese jedoch aus Zeitmangel und aufgrund einer unzureichenden Kommunikation bei der Einführung offensichtlich zu wenig genutzt werden. Häufig ist den Beschäftigten auch der Mehrwert der Tools für ihren Arbeitsalltag nicht bewusst.

Des Weiteren wurde deutlich, dass die alte Generation nicht pauschal Probleme mit dem Wandel in den EnU hat. Vielmehr ist dies von der individuellen Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter*innen abhängig. Die Tools, welche den Wandel begleiten, sollten nicht ausschließlich über digitale Wege eingeführt werden, sondern auch über persönliche Ansprechpartner*innen. Damit die Tools langfristig akzeptiert und genutzt werden, ist ein organisiertes internes Marketing notwendig.

Handlungsfelder

Aus den Ergebnissen der Befragungen und Interviews lassen sich folgende Handlungsfelder ableiten:

  • Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmensvision,
  • Formulierung generationsübergreifender Abteilungs- , Bereichs- und Unternehmensziele,
  • Förderung einer offenen Unternehmenskultur,
  • Voraussetzungen schaffen für eine partnerschaftliche Kommunikationskultur,
  • Planung und Organisation des Wissenstransfers einschl. Wissensdatenbank,
  • Projekthafte Einführung von „Digital Collaboration Tools“ (Softwareprogramme zur Unterstützung der Zusammenarbeit) mit deutlicher Herausstellung des Nutzenaspektes und Qualifizierung der Mitarbeiter*innen,
  • Entwicklung eines internen Marketingkonzeptes
  • Etablierung eines Mentoren-Konzeptes.

 

Die PMD-Akademie bzw. die DMS-Gruppe kann Sie bei dem Generationswandel unterstützen:

  • Moderation von Workshops
  • Durchführung von Coachings
  • Unterstützung bei der Auswahl und Einführung neuer Tools
  • Aufbau von Wissensdatenbanken
  • Automatisierung von Prozessen

 

Wenn Sie Rückfragen zur Studie oder zu dem Leistungsportfolio der DMS-Gruppe haben, oder wenn Sie die vollständige Studie kostenlos erhalten möchten, nutzen Sie bitte das Kontaktformular.

[1] Fassnacht, A. et al., 2014. Studie zur Personalentwicklung und zu den Handlungskompetenzen von Fach- und Führungskräften im Hinblick auf die Energiewende und den demografischen Wandel bis 2030 – Teil 1. Sonderdruck 13 zur Berufsbildung aus energie | wasser-praxis – DVGW – Jahresrevue, Dezember.

[2] Fassnacht, A. et al., 2015. Studie zur Personalentwicklung und zu den Handlungskompetenzen von Fach- und Führungskräften im Hinblick auf die Energiewende und den demografischen Wandel bis 2030 – Teil 2. Bildungs | welten aus energie | wasser-praxis – DVGW, Oktober, pp. 190-195.

 

Kundenservice 5.0: Kundensicht statt Kundenzentrierung

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Warum Kundenzentrierung nicht unbedingt die richtige Service-Strategie ist

Der Witz, dass der Kunde (um die Lesbarkeit zu vereinfachen, wird auf eine Geschlechterspezifizierung verzichtet) im Mittelpunkt und somit allen im Weg steht, machte Mitte der 90er Jahre die Runde. Dies war zu einer Zeit, in der viel über Kundenservice diskutiert und publiziert wurde, allen voran von Minoru Tominage, u.a. mit dem Buch „Die kundenfeindliche Gesellschaft“ ECON-Verlag 1996. Außerdem wurde der Begriff „Servicewüste Deutschland“ immer wieder laut propagiert.

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Wäre die Digitalisierung ein Mensch, hätte der schon längt Burn Out

Digitalsierung-Mensch-XING-Linkdin

Es ist schon ein Drama. Wenn es um das Thema „Digitalisierung“ geht, dann fangen die Sätze häufig an mit

  • Aufgrund der Digitalisierung …
  • Weil die Digitalisierung…
  • Durch die Digitalisierung
  • Die Digitale Transformation setzt voraus…
  • Wenn die Digitalisierung nicht …. dann

Egal was diskutiert wird, die Digitalisierung hat Schuld. Mal rationalisiert sie Arbeitsplätze weg und manchmal schafft sie auch welche. Wenn Menschen nicht mehr leistungsfähig sind, haben sie den Digitalisierungsprozess nicht verstanden. Sind Kunden verärgert, weil sie im Kundenservice niemanden mehr erreichen, sondern langsame und fehlerhafte Online-Formulare ausfüllen müssen, liegt es an den Kunden. Sind Mitarbeiter mit den Führungskräften nicht mehr zufrieden, liegt es daran, dass die Cheffinnen und Chefs nicht in der Lage sind, die modernen digitalen Medien zu nutzen. Dass junge Menschen einen anderen Bezug zur Arbeit haben und auch gerne das Leben und die Freizeit genießen möchten, liegt ebenfalls an der Digitalisierung. Die Welt wird aufgrund der Digitalisierung immer komplexer und schnelllebiger und sorgt bei vielen Menschen für Zukunfts- und Veränderungsängste. Die Politiker nutzen die Digitalisierung für elendig lange Diskussionen ohne praktische Umsetzung und dass unserer Kinder bei den PISA-Studien auf Platz 13 von 57 liegen, liegt an der fehlenden Digitalisierung der Schulen. Oder auch nicht. Ach ja: Und natürlich brauchen wir aufgrund der Digitalisierung neue Führungsstrukturen und neue Projektmethoden. Bei so vielen negativen Eigenschaften, würde man als Mensch verzweifeln. Weiterlesen

Was die Unternehmen bei der Digitalen Transformation vom „Event Horizon Project“ lernen können

Wolfram M. Walter, Gera im April 2019

© ESO

Am 10.04.2019 fanden in Brüssel, Santiago de Chile, Schanghai, Tokio, Taipeh und Washington D.C. gleichzeitig Pressekonferenzen statt. Wissenschaftler stellten der staunenden Presse eine Sensation vor: Bilder von einem schwarzen Loch.

Schauen wir uns zunächst die Dimensionen an: M87 ist ein supermassereiches Schwarzes Loch von 6.500.000.000 Sonnenmassen, hat einem Durchmesser von 39.000.000.000 Kilometern und ist 55.000.000 Lichtjahren entfernt. Bedenkt man, dass ein Lichtjahr einer Entfernung von 9,4605 Billionen km entspricht, kommt eine Entfernung von 520 x 1018 km zusammen. Auf der anderen Seite könnten wir uns ein Star-Treck-Raumschiff mit Warp-9-Antrieb ausleihen. Damit kann man 1,636 Billionen km/h schnell fliegen. Das bedeutet, wir wären dann nur noch 317.848.410,758 Stunden unterwegs, was lächerliche 36.284 Jahre bedeutet. Für den Flug zum Mond bräuchten wir übrigens mit Warp-9 nur noch 0,846 ms, falls ich mich nicht an irgendeiner Stelle verrechnet habe. Weiterlesen