Pönale war gestern – Ausbildung ist heute – Teil 1

Wolfram M. Walter

Portrait of smiling female customer service agent

© ty – fotolia.com

Es begleitet uns jeden Tag: Geiz ist geil, wir sind doch nicht blöd und täglich wird alles billiger: Möbel, Fliegen, Hotels, Lebensmittel. Täglich nutzen viele Millionen Menschen die Internet-Preisportale mit der Idee, möglichst wenig Geld für ein Maximum an Leistungen oder Produkten zu erzielen.

Vor diesem Trend machen auch die Energieversorger nicht Halt. Die Unternehmen stehen vor einem hohen Kostendruck. Die Beschaffung kann kaum noch optimiert werden, zusätzliche Anforderungen der BNetzA verschlingen Geld, die Kunden wechseln immer häufiger und bei der Technik können kaum noch Einsparpotentiale gefunden werden. Wenn man schon nicht bei den üblicherweise sehr hohen internen Personalkosten sparen kann, dann doch wenigstens bei den externen Dienstleistern, insbesondere im Kundenservice. Die aktuelle Situation auf dem Dienstleistungsmarkt unterstützt diese Bemühungen: Der Wettbewerbsdruck unter den Dienstleistern ist hoch, es wurden teilweise Überkapazitäten aufgebaut, die nun preiswert angeboten werden müssen und durch den Einsatz von Nearshoring-Call-Centern wird der Preisdruck noch erhöht.

Dabei stehen die Versorgungsunternehmen vor einem Dilemma: Auf der einen Seite nehmen die Kundenbeschwerden zu, weil die Beratung am Telefon nicht optimal ist, die Gespräche kurz gehalten und die Kundenanliegen nicht vollständig bearbeitet werden und auf der anderen Seite möchte man die Kosten pro Gesprächsminute möglichst gering halten. Den Dienstleistern geht es dabei nicht besser: Wurden neue Mitarbeiter gerade eingearbeitet und sind sie nun in der Lage, qualifizierte Leistungen zu erbringen, verlassen diese das Unternehmen oder das Anrufvolumen schwankt so stark, dass ein vernünftiger Forecast nicht möglich ist. Dadurch entstehen entweder teure Leerkapazitäten oder, was häufiger vorkommt, es wird zu wenig Personal eingesetzt. Ergebnis: Die Annahmequote wird nicht erreicht, die Kunden warten endlos in der Warteschleife und der Auftraggeber ist sauer, weil die Kunden in das Kundenzentrum kommen oder sich schriftlich melden, was zusätzliche Geschäftsvorfälle produziert. Da liegt der Ruf nach Pönalzahlungen auf der Hand. Ob dies das richtige Mittel ist, den Prozess zu heilen, soll der folgende Artikel aufzeigen.

Schauen wir uns einmal ein beispielhaftes Stadtwerk an:

  • 150.000 Kunden
  • 120.000 Anrufe pro Jahr , 475 Anrufe pro Tag
  • Telefonische Erreichbarkeit: Montag – Freitag von 8:00 Uhr bis 18:00 Uhr,
  • Durchschnittliche Bearbeitungszeit: 8 Minuten (6 Min. Telefonie, 2 Min. Nacharbeit)
  • Kosten pro Geschäftsvorfall: 5,12 € (bei 0,64 € pro Minute)
  • 21 Arbeitstage pro Monat (252 Tage pro Jahr)

In Abhängigkeit der Annahmequote hat der Dienstleister somit folgende Einnahmen:

Ausbildung_1

Jetzt kann es dem Auftraggeber im Prinzip egal sein, ob der externe Dienstleister mit den Erlösen auskommt oder nicht, denn schließlich hat man einen gültigen Vertrag. Wenn die Qualitäten und Quantitäten nicht stimmen, dann greifen Pönalezahlungen in der Hoffnung, dass der Dienstleiter dadurch seine Leistungen verbessert. Doch die wesentliche Frage lautet nicht, wie sich der Auftraggeber mittels Pönalezahlungen optimieren kann, sondern ob zu diesem Minutenpreis und unter den o. a. Rahmenbedingungen überhaupt eine angemessene Qualität erwartet werden kann?

Schauen wir uns daher zunächst einmal die Kosten an, die ein Dienstleister hat:
Die Firma TGMC Personalberatung analysiert regelmäßig die Gehalts- und Karrierechancen in der Call-Center-Branche. (Telepublic Verlag Hannover, ISBN 978-3-939752-03-5). Im Schnitt werden ca. 100 Unternehmen und somit ca. 500 Manager gefragt. Die Ergebnisse der Studien werden durch andere Publikationen (Stern, Spiegel Online etc.) unterstützt:

  • Eine Call-Center-Agent verdient in der Energiewirtschaft zwischen 7,78 € und
    10,97 € (Mittelwert: 9,28 € )
  • Im Schnitt gibt es 25 Urlaubstage
  • Die Fluktuation liegt im Schnitt zwischen 14 % und 29 % (Mittelwert: 22 %)
  • Die Krankheitsquote liegt im Schnitt bei 14,5 %
  • Die Einarbeitungszeit dauert im Mittel 8 Wochen und kosten 3.600 €
  • Ein Teamleiter verdient im Mittel 36.900 € p. a. (18,30 € pro Stunde)

Rechnen wir zu den Lohnkosten die Lohnnebenkosten (25 %), einen Anteil in Höhe von 7,50 € pro Stunde für Raum, Verwaltung und Infrastruktur hinzu, bewerten den Urlaub mit 10 %, die Abwesenheit aufgrund von Krankheit mit 14,5 % und die Fluktuation mit 22 %, dann entstehen dem Call-Center-Betreiber folgende jährliche Kosten:

Ausbildung_2

Diese Kosten müssen nun durch die Dienstleistungsentgelte eingespielt werden, und dabei sprechen wir noch nicht von einer Rendite, die der Call-Center-Betreiber natürlich auch noch haben möchte.

Um die Kosten und Einnahmen in Relation zu setzen, müssen wir die Anzahl der eingesetzten Mitarbeiter kennen. Neben der Anzahl eingehender Anrufe hat der Service Level, die sich aus der Annahmequote und der Reaktionszeit, in der ein Anruf entgegengenommen werden soll, zusammensetzen. Der wohl bekannteste Service-Level ist 80/20: 80 % der eingehenden Anrufe werden innerhalb von 20 Sekunden entgegengenommen. Obwohl selbst diese Werte häufig nicht erreicht werden, fordern Auftraggeber immer stärker sogar eine Annahmequote von 90 %. Dabei ist allen klar, dass mit abnehmender Reaktionszeit die Anzahl der benötigten Mitarbeiter steigt. Doch welche Quote ist denn angemessen?

Diese Frage ist nicht so einfach zu beantworten, da sie im Kontext von einigen anderen Fragen steht:

  • Welche Kundenkontaktkanäle werden wie stark genutzt?
  • Wann legt der Kunde auf, wie lange verbleibt der Kunde in der Warteschleife?
  • Handelt es sich um eine kostenfreie oder kostenpflichtige Telefonnummer?
  • Wie lange dauert ein persönliches Kundengespräch?
  • Wie oft rufen Wahlwiederholer an?
  • Wie lange muss ein Kunde auf die Beantwortung einer schriftlichen Anfrage warten?
  • Wie sieht das Beschwerdeverhalten aus?
  • Wie viele Kunden wechseln?

Folgende Erfahrungen konnte der Verfasser aus seiner mehr als 10jährigen Leitung eines Call-Centers sammeln:

  • Bei einer Annahmequote von 85 % – 90 % sinkt die Anzahl der Wahlwiederholer um bis zu 30 %
  • Der durchschnittliche Anrufer wartet im Mittel mehr als 1 Minute (Ortstarif)
  • Liegt die Bearbeitungszeit im Schriftverkehr zwischen 2 Werktagen (E-Mails) und 10 Werktagen (Brief), sinkt die Anzahl der Anrufer um mehr als 15 %
  • Jeder Geschäftsvorfall, der älter ist als 6 Wochen, erzeugt zusätzlich bis zu 25 % mehr Kontaktvolumen (Telefonie, Schrift, persönlich)

Berücksichtigt man die o. a. Punkte, dann wird auch deutlich, dass die Annahmequote der wesentliche Treiber für eine hohe Kundenzufriedenheit ist und weniger die Reaktionszeit. Wie sich diese Parameter auf den Personaleinsatz auswirken und welche Bedarfe sich daraus errechnen, wird i.d.R. nach der Erlangen-C-Methode errechnet.

Bei 475 eingehenden Anrufen am Tag ergeben sich folgende Kapazitätsbedarfe
(FTE = full time equivalent = Vollzeitkraft):

Ausbildung_3

 

 

 

 

 

 

 

Wie sich die Anzahl der Kapazitäten auf die Kostensituation des Call-Center-Betreibers auswirken, kann der folgenden Tabelle entnommen werden. Dabei wurden die Ausbildungskosten im ersten Jahr noch nicht einmal berücksichtigt, geschweige denn, eine Marge, die der Call-Center-Betreiber sicherlich auch noch haben möchte:

Ausbildung_4

Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass der höchste Gewinn mit dem Service Level 90/30 erzielt wird.

Wolfram M. Walter, PMD Akademie

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