Mitarbeitermotivation vermeiden, Demotivation verhindern – Teil 1

Wolfram M. Walter

Auf den ersten Blick scheint es keine Rolle zu spielen, ob Sie Mitarbeiter motivieren oder ob Sie dafür sorgen, dass Mitarbeiter nicht demotiviert werden. Die gängigen Beispiele unterstützen dies: Werden Mitarbeiter gelobt, sind sie motiviert. Werden sie nicht gelobt, sind sie demotiviert. Somit könnte man zu der Erkenntnis kommen, dass eine Demotivation einer negierten Motivation entspricht.

Nun wissen wir aber aus der Syllogistik, dass man mit Schlussfolgerungen sehr vorsichtig sein muss. Beispiel: Die 1. Prämisse lautet: wenn es regnet, ist die Straße nass. Die 2. Prämisse: Die Straße ist nass. Conclusio: Weil die Straße nass ist, hat es geregnet. Dass es hier noch ganz andere Gründe geben kann, warum die Straße nass ist, liegt auf der Hand.

Bezogen auf unser oben angeführtes Beispiel stellen wir schnell fest, dass man auch hier zu einer falschen Interpretation kommen kann: 1. Prämisse: Wenn die Mitarbeiter gelobt werden, sind sie motiviert. 2. Prämisse: Die Mitarbeiter sind motiviert. Conclusio: Weil die Mitarbeiter motiviert sind, sind sie gelobt worden.

Gibt man die Begriffe „Mitarbeiter motivieren“ in eine bekannte Internetsuchmaschine ein, erhält man in kürzester Zeit 76.100 Treffer. Gibt man dagegen den Begriff „Mitarbeiter nicht demotivieren“ ein, erzielt man nur 2.200 Ergebnisse. Demnach haben sich deutlich mehr Menschen mit der Motivation beschäftigt als mit der Nicht-Demotivation.

 

Ausgangssituation

Angenommen, ein junger Mitarbeiter bekommt zum ersten Mal in seinem Leben Personalverantwortung und wird somit Chef. In vielen Publikationen findet er Hinweise, warum Mitarbeitermotivation wichtig ist. Er wendet die beschriebenen Maßnahmen an und stellt schnell fest, dass er für die Mitarbeitermotivation sehr viel Zeit benötigt, die er leider nicht zur Verfügung hat. Schnell überlagern die Tagesaufgaben seinen Wunsch, die Mitarbeiter zu motivieren und regelmäßig zu loben. Das Ergebnis: Demotivierte und frustrierte Mitarbeiter, die lieber heute als morgen das Unternehmen verlassen wollen.

Das Beratungshaus Gallup aus Berlin führt seit 2001 regelmäßig Studien durch um u. a. festzustellen, wie sich Engagement bzw. Nicht-Engagement von Mitarbeitern auf das Unternehmen auswirken. Gemäß dem aktuellen Gallup Engagement Index 2014, in dem die Telefoninterviews mit 2034 Arbeitnehmern ausgewertet wurden, haben Menschen mit einer hohen Bindung zum Unternehmen im Schnitt mit 86 % deutlich mehr Spaß an der Arbeit als Menschen ohne Bindung. Besonders ein freundschaftliches Umfeld, geeignete Arbeitsmittel, eine strukturierte Mitarbeiter-Entwicklung bzw. -Qualifizierung und eine angemessene Anerkennung fördern die Bindung zum Unternehmen.

Nicht vernachlässigt werden darf, das der Trend der Abkehr zunimmt. Haben 2013 noch 67 % der Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift geschoben lag der Wert 2014 schon bei 70 %.

Engagement Index in Deutschland

Bild 1: Gallup-Studie 2001-2013, 1)

Erst durch intensives Beschäftigen mit den Mitarbeitern und den Produktionskennzahlen fällt auf, dass die Leistung rückläufig ist, denn die Mitarbeiter fallen zunächst nicht auf. Sie machen ihren Job nach Vorschrift, engagieren sich nur bedingt und kommen und gehen pünktlich. Dass sie die doppelte Anzahl an Fehltagen haben wie emotional gebundenen Mitarbeiter, fällt dann allerdings schon schneller auf.

Was die Ursachen für die schlechte Bindung zum Unternehmen betrifft, sind sich die Forscher sehr sicher: 50 % der Mitarbeiter sind unzufrieden mit ihren Chefs. 16 % der Befragten haben im vergangenen Jahr daran gedacht, ihr Unternehmen nur wegen ihres Vorgesetzten zu verlassen. Häufig wurde angeführt, dass die persönliche Entwicklung nicht gefördert wird und dass kein spürbares Interesse besteht, die Meinung der Mitarbeiter ernsthaft zu berücksichtigen. Das größte Problem liegt aber wohl darin, dass entweder zu wenig oder eben zu schlecht mit den Mitarbeitern kommuniziert wird.

Erschreckend ist der wirtschaftliche Schaden, der durch die innere Kündigung entsteht. Das Beratungshaus hat ermittelt, dass sich die volkswirtschaftlichen Kosten auf eine Summe zwischen 98,5 und 118,4 Milliarden Euro jährlich belaufen.

Man geht aber davon aus, dass bei einem Unternehmen mit beispielhaft 500 Mitarbeitern alleine durch den Anstieg der emotionalen Bindung um 5 % sich die jährlichen Fluktuationskosten um 43.000 EUR reduzieren lassen.

 

Interne und externe Demotivation

Nach der Maslowschen Bedürfnishierarchie kommt ein Mensch irgendwann in seinem Leben an den Punkt, an dem die Selbstverwirklichung der entscheidenden Treiber ist. Um dieses Verhalten für das Unternehmen optimal zu nutzen, muss also bekannt sein, was zur Selbstverwirklichung und damit zur Selbstregulation der Mitarbeiter beiträgt.

Persönlichkeitsentwicklung nach Maslow

Bild 2: Persönlichkeitsentwicklung nach Maslow, dynamische Darstellungen 2)

Betrachtet man den Hierarchieweg herab von der Geschäftsführung bis zum Mitarbeiter, fühlt sich jeder auf seiner Ebene motiviert, aber die Ebene darunter ist erstaunlicher Weise gefühlt demotiviert.

Fragt man den Geschäftsführer, ist dieser überproportional engagiert, aber seiner Meinung nach sind die Prokuristen eher demotiviert. Fragt man den Prokuristen, hat dieser kein Problem, aber die Abteilungsleiter könnten schon mehr machen. Fragt man die Abteilungsleiter, setzen die sich selbstverständlich für das Unternehmen ein, aber man sieht einen erheblichen Bedarf bei den Teamleitern und die Teamleiter haben den Eindruck, dass alle Mitarbeiter sowieso demotiviert sind und nur mehr Geld verdienen möchten. Das Verhalten zu beobachten wird besonders dann interessant, wenn ein Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zur Führungskraft aufsteigt.

Wolfram M. Walter
PMD Akademie Deutschland


Literaturverzeichnis / Quellenangaben / Firmenangaben

1) Gallup GmbH, Markgrafenstraße 42, 10117 Berlin, Tel: +49 (0) 30 39 40 51 0
E-Mail: info@gallup.de

2) dynamische Darstellungen in Anlehnung an Krech, Crutchfield & Ballachey
(1962, S. 72/77)

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